Å kombinere disse tre enkle ordene har blitt et robust rammeverk for tiden vi jobber og lever i.

Når du følger "tight, loose, tight"-metoden, plasserer du deg selv og teammedlemmene dine slik at dere oppnår den hellige gral av hensikt, autonomi og mestring.

Mens "tight, loose, tight" oppfyller individuelle behov, er det også en praktisk, effektiv måte å styre måten du jobber på. Metoden brukes i bedriftsstrategi, smidige team, samtaler, presentasjonsstiler og møtedesign.

Opprinnelsen til denne frasen er uklar, men noen selskaper har brukt det i lang tid i gjennomføringen av sine strategier, selv om de sannsynligvis ikke har vært helt klar over det.

• Tight for formål og mål: Organisasjonens ledergruppe bestemte hensikten og målene og kontrollerte dem nøye.
• Loose for utførelse: Forretningsenhetene og funksjonene hadde autonomi i å implementere og levere på målene, ofte under ressursbegrensninger fra ledergruppen.
• Tight for resultater: Ledergruppen definerte og målte forventede resultater.

Her følger andre bruksområder for "tight, loose, tight”:

SCRUM

Smidige teammedlemmer bruker "tight, loose, tight" i sitt selvstyrende, tverrfunksjonelle arbeid, på lik linje med bedriftens strategigjennomføring. Teammedlemmene er fokuserte på å møte behovene til sine kunder, interessenter eller andre sluttbrukere. Teammedlemmene antas å ha ferdigheter og motivasjon til å lede seg selv og hverandre når de deler opp arbeidet i små grupper og korte sykluser. Den raske, spesifikke tilbakemeldingen de får fra kunder og sluttbrukere gir dem instruksjoner om hvilke endringer de skal gjøre for den neste korte syklusen.

Coaching

Vurder nå "tight, loose, tight" i én-til-én-settinger, for eksempel coaching-samtaler mellom ledere og ansatte.

Som leder strukturerer du samtalen om utvikling eller eventuell utforskende diskusjon slik:

• Tight for målet med samtalen: Du ønsker å lære hva din medarbeider tenker om og gjør i sin prestasjonsutvikling, et bestemt prosjekt eller noe annet viktig.
• Loose i selve samtalen: Du stiller en rekke spørsmål. Noen av dem har du kanskje forberedt på forhånd. Du lytter med et åpent sinn, og unngår å fortelle den ansatte hva han eller hun skal gjøre.
• Tight etter samtalen: Medarbeideren tar ansvar for å reflektere over samtalen, løse problemer og deretter bestemme hvilke handlinger som skal tas, som du som leder kan validere. Du holder da den ansatte ansvarlig for å iverksette tiltak.

Formelle presentasjoner

• Tight for standarder: Du setter høye standarder for presentasjonen din. Du tar deg tid og krefter på forhånd for å lage innholdet for foredraget ditt og øve på fremførelsen.
• Loose under presentasjoner: Når du begynner å snakke slipper du taket og slapper av. På den måten vil du høre ikke høres manusbasert og anspent ut – og du vil fremstå autentisk. Likevel er du ikke så «løs» at folk stiller spørsmål ved din seriøsitet og troverdighet – du er naturlig, ekte og pålitelig.
• Tight på publikumsoppfatninger: Du vil be publikum om tilbakemeldinger på innholdet og leveringen og ta deres innspill på alvor for fremtidig forbedring.

Møter

Møter er en annen utmerket arena å bruke "tight, loose, tight"-metoden – spesielt når du setter sammen enkeltpersoner som skal løse problemer. Den første “tight” er å lage en detaljert agenda. Møtediskusjonen er “loose”. Du ønsker å gjøre det psykologisk trygt for alle å dele sine meninger og diskutere problemstillinger og ideer grundig. Den andre “tight” er på slutten av møtet, når du vil ta beslutninger alle er enige om.

I alle eksemplene over hjelper de tre korte ordene, "tight, loose, tight" deg med å holde øynene på målet mens bakken fortsetter å bevege seg under føttene dine.